Los líderes cuyas prácticas negativas sostienen una cultura insalubre, incluso tóxica, en su organización fomentan la desconfianza, se comportan de forma no ética, desautorizan a los empleados, tienen favoritos y ponen sus propias necesidades y objetivos en primer lugar. En palabras de Thomas O'Connor, director de auditoría interna en Urban Outfitters Inc., en Filadelfia, “Los estilos de liderazgo tóxicos por lo general revelan un grado riesgoso de incompetencia a nivel de la dirección”.
¿Por qué gastar tiempo en hablar sobre esas influencias negativas? Porque la cultura afecta el éxito de la organización. En un estudio reciente de Duke University, “Corporate Culture: Evidence From the Field” (Cultura empresarial: evidencia desde el campo), 91 por ciento de los CEO y directores financieros norteamericanos dice que la cultura es importante para la organización; 91 por ciento dice que mejorar la cultura de su empresa incrementará su valor; y más de la mitad dice que la cultura tiene un efecto significativo en la productividad, el valor de la empresa, la creatividad, la rentabilidad y la tasa de crecimiento. Por lo tanto, saber más acerca de cómo un líder tóxico puede afectar negativamente una organización tiene sentido desde un punto de vista meramente de negocios. Incluso más pertinente es que los auditores internos pueden asumir un rol prominente en la tarea de identificar a estos individuos y sugerir tácticas de mitigación eficaces.
Cómo detectar al líder malo
Recientemente una mesa redonda de expertos de auditoría interna en el IIA identificaron las características de los líderes que se correlacionaban claramente con una cultura poco saludable en la organización (consulte los ejemplos en las siguientes páginas). Luego de repasar estas características, Phillippa Foster Back, directora del Instituto de Ética Empresarial (IBE) en Londres, los resumió perfectamente: “Poder y control. Se tratan completamente de poder y control”.
Tomemos, por ejemplo, a los líderes reservados. Se guardan información debido al poder que representa. Bethmara Kessler, DEA de Campbell Soup Co., en Camden, N.J., observa que “perciben a la información como moneda en el lugar de trabajo. Desean ser los que la usen para avanzar en la organización”. Cita el ejemplo del ex CEO de Enron, Jeff Skilling, que usaba el término “caja negra” para describir la marca especial de fraude de la empresa de energía. Sus bromas al respecto, usando un término levemente absurdo, acalla todas las preguntas y asegura que el poder de la información esté contenido a solo unos pocos selectos.
Robert Taft, DEA, Auditoría de la universidad, en la Universidad de Florida Central en Orlando, señala que los líderes autocráticos también tienden a estar impulsados por el poder. Con frecuencia son grandes productores: las superestrellas de la organización. Como consecuencia, podrían terminar siendo el “rostro” de la organización o de una función clave dentro de esta. Esto no es necesariamente negativo, excepto cuando usan la exposición para su propio beneficio, en lugar del de la organización.
Estas personas pueden estar más concentradas en su propia grandeza que en el éxito de la organización, es probable que no les preocupe mucho el desempeño futuro de la organización e internamente podrían desear que la organización tenga dificultades después de su partida. Por supuesto, tener una superestrella a menudo es de gran beneficio para la empresa (piensen en Steve Jobs), por lo que no necesariamente son malos líderes. No obstante, cruzan la línea cuando comienzan a creer que están por encima de las reglas y que no se les debe cuestionar. Tener una sola persona dominante que no fomenta el diálogo, las pruebas y el debate le quita a la organización el dar y recibir saludables que tienden a respaldar la colaboración, impulsar la innovación, descubrir problemas con anticipación y construir una ventaja competitiva. Ron Johnson, ex CEO de JC Penney, es un ejemplo de este tipo de líder autocrático, dice Taft. Un perfil de Fast Company de noviembre de 2015 detalla cómo Johnson replanteó completamente el modelo minorista de JC Penney sin escuchar a nadie, lo que finalmente alejó a los empleados y clientes: un escenario que terminó con su despido.
Los intimidadores llevan este comportamiento tan egocéntrico incluso más lejos al ejercer el poder a través del miedo. Rara vez elogian o recompensan el éxito. Por el contrario, acentúan los errores que cometen los demás, menoscabando así la moral, desalentando el tipo de experimentación que a menudo conduce a los descubrimientos y posiblemente quedándose sin talentos prometedores. “El miedo y la intimidación han demostrado ser herramientas de dirección eficaces cuando hay una esencia subyacente para producir resultados positivos”, dice O'Connor. “No obstante, un estilo de dirección tóxico por lo general encubre la falta de esa esencia, lo que hace que la organización pierda tiempo valioso recorriendo un camino que conduce a resultados pobres”.
Los manipuladores también buscan mantener la ilusión de poder al usar las últimas palabras de moda; acercarse a la dirección ejecutiva, el consejo de administración y los medios; organizar distracciones de las iniciativas que no resultaron exitosas; y buscar constantemente el próximo gran avance mientras ignoran sus responsabilidades principales. Taft los compara con “personas de un solo éxito”. Diana Henriques, autora y escritora financiera de The Wizard of Lies: Bernie Madoff and the Death of Trust (El mago de las mentiras: Bernie Madoff y la muerte de la confianza), menciona la descripción “del manipulador” en la página 31 “una receta perfecta para el próximo Bernie Madoff”. Algunos líderes tóxicos están más motivados por el control. A los líderes de mente cerrada no les gusta que los desafíen. Tom Luccock, director jubilado de auditoría interna y asesor principal del presidente en la Universidad Estatal de Michigan, indica que aquellos con los que se ha topado “con frecuencia no explicaban lo que querían, sino que esperaban que otros completaran la tarea sin instrucciones”.
Los deflectores buscan controlar su propia reputación al esquivar la responsabilidad por un fracaso o la responsabilidad de corregirlo. Los líderes que tienen un enfoque incorrecto intentan obtener y mantener el control al orquestar resultados que consideran importantes, en detrimento de las prioridades de los demás. No obstante, Kessler señala que este enfoque podría ser intencionado o no. Por ejemplo, cuando una organización tiene dificultades, un líder ético podría intentar motivar a los empleados al alentarlos a “hacer lo que haga falta” para alcanzar las cifras de ese trimestre. El líder no tiene la intención de que los empleados pasen por encima de las políticas de la empresa para hacer que eso suceda, pero un empleado podría interpretarlo así. El enfoque del líder no es inadecuado; el del empleado sí lo es.
Los auditores internos deben aprovechar su experiencia para eliminar los estilos tóxicos de liderazgo que tienden a causar daños cuando no se los controla. Al igual que muchos aspectos de la auditoría de la cultura de la organización, algunas técnicas para lograr esto son subjetivas y algunas son objetivas.
Métodos subjetivos. Foster Back sugiere comenzar con las características de liderazgo ético identificadas por el IBE: honestidad, imparcialidad, transparencia, valentía y capacidad de escuchar.
Los auditores internos pueden evaluar el grado en el cual estas características se presentan y cómo estas personas son percibidas por sus pares y subordinados. Observa que algunos departamentos de auditoría interna están sumando empleados con competencias no tradicionales, como psicología del comportamiento, para aportar pericia en análisis subjetivos.
Los auditores internos pueden evaluar el grado en el cual estas características se presentan y cómo estas personas son percibidas por sus pares y subordinados. Observa que algunos departamentos de auditoría interna están sumando empleados con competencias no tradicionales, como psicología del comportamiento, para aportar pericia en análisis subjetivos.
La psicología también puede ser útil a la hora de adaptar la comunicación a la audiencia. Por ejemplo, el auditor interno podría cumplir con las expectativas del líder como forma de abrir la puerta a entregar el mensaje necesario. Por lo tanto, para el autócrata, esto podría implicar decir “Por supuesto que usted es especial, pero esto es lo que le sucede a la organización si no sigue las reglas”. Luccock sugiere un método similar para alimentar el ego del líder al usar preguntas que lo halaguen de forma indirecta sobre cómo pudo lograr tanto, dándole así la oportunidad de presumir. Este enfoque ayudó a Luccock a investigar un incidente de sobornos en un trabajo anterior en una empresa de energía.
Después de que una persona admitiera que había aceptado sobornos, Luccock preguntó cómo lo había logrado hacer y recibió una explicación con todos los detalles”. Henriques sugiere preguntas que vayan directo al corazón de los defectos de la persona. “Un atributo de los estafadores que he conocido es que tienen una necesidad casi patológica de que se los vea siempre como exitosos y una resistencia arraigada a admitir el fracaso en cualquier circunstancia”. Mantener una fachada de éxito consistente les exige que eludan la verdad con regularidad. No es fácil desenmascarar a los buenos mentirosos, pero los auditores internos podrían revelar algunos indicadores valiosos de deshonestidad y encubrimiento al preguntar acerca de fracasos del pasado y escuchar con cuidado y escepticismo las respuestas. La incapacidad de proporcionar detalles específicos sobre proyectos anteriores, la vacilación para describir procesos exactos y enfoques asumidos, la renuencia a identificar colaboradores y la negación a compartir el crédito con otros podrían ser señales de alarma de que el historial exitoso de la persona no es todo lo que parece.
No obstante, Kessler señala que los auditores internos nunca deberían confrontar a un líder tóxico. Es importante reconocer que una auditoría no es una investigación. Detalla que “Si en el ámbito normal de una auditoría, el auditor descubre evidencia que tendería a indicar que hay un líder tóxico en la organización que está menoscabando los controles, es momento de salir del modo auditoría”. El auditor debería hablar con el asesor legal de la empresa o con su director de cumplimiento, explicar la razón por la cual podría corresponder una investigación y luego, enfatiza Kessler, “seguir los protocolos de investigación establecidos por la empresa”.
Métodos objetivos Algunos enfoques objetivos comprobados pueden ser bastante eficaces. Por ejemplo, estos tipos de liderazgo tóxico tienden a hacer que los empleados se vayan de la empresa. Por lo tanto, vale la pena ver las tasas de rotación y entrevistas de salida, que pueden revelar la cantidad de empleados que se han ido y las razones por las cuales lo han hecho. Las encuestas de los trabajos de los empleados podrían proporcionar un aviso anticipado de los problemas al revelar a los líderes sobre qué se están quejando los empleados y por qué. Revisar la consistencia de los individuos en la presentación de los papeles requeridos también puede ser esclarecedor. Como señala Henriques, aquellos con una perspectiva de “las reglas no se aplican a mi” con frecuencia manifiestan “una negación a adherirse a los requisitos de la documentación sensible establecidos para los presupuestos, las cuentas de gastos, la facturación, la seguridad cibernética, etc.”. Otra posible evidencia para revelar líderes tóxicos incluye un historial de problemas judiciales y normativos, y una tendencia a emplear a familiares, especialmente si no están cualificados para los puestos que ocupan. Dado que muchos de estos líderes no asumen la responsabilidad por los fracasos o errores, o simplemente no tienen el compromiso para completar un proyecto, podría ser valioso buscar evidencia de su participación a lo largo de un proyecto. El exceso de viajes o uso de los recursos de la organización para uso personal podría también ser una señal de alarma. Taft observa que los líderes malos podrían creer que “lo merecen”.
El trabajo que hacen los auditores internos al reunir evidencia es necesario y valioso, pero el beneficio real para la organización viene después, en el trabajo que hacen los auditores internos para ayudar a prevenir la recurrencia de los comportamientos contraproducentes o contener sus daños. Luccock sugiere “Ofrecer sugerencias constructivas y oportunas y caminos claros para avanzar ayuda con frecuencia a dirigir a algunos tipos negativos de líderes para mejorar los controles”. Los líderes tóxicos podrían ejercer el control porque creen que están operando en condiciones fuera de control. Por lo tanto, podrían recibir para su beneficio orientación sustancial sobre cómo crear orden a partir del caos. No obstante, hasta que eso resulte en un cambio en el comportamiento del líder, Luccock aconseja contrarrestar una concentración inadecuada de control al recomendar una separación de tareas para garantizar las verificaciones y los equilibrios adecuados. En la misma línea de proporcionar sugerencias constructivas para cambiar el comportamiento, los líderes con un enfoque incorrecto podrían responder bien a una demostración de los beneficios que tendrá la organización a partir del reajuste de sus prioridades. “Use la experiencia y los hechos todo lo que pueda”, sugiere O'Connor. “Dado que es posible que no comprendan el problema, oriéntelos hacia una solución”. Estas recomendaciones podrían corresponder dentro del ámbito de una auditoría normal (quizás cuando el comportamiento del líder es perjudicial, pero no pasa por alto los controles), siempre y cuando el auditor interno haya hablado sobre las recomendaciones con el DEA para asegurarse de que sean constructivas, no agresivas. No obstante, a veces el comportamiento del líder
tanto excede ciertos límites y es tan notorio que debe reportarse a través de los canales correspondientes. Si el líder está en un nivel superior, el DEA debería reportar las inquietudes al consejo de administración o al comité de auditoría. Si el líder es un directivo intermedio, entonces se aconseja hablarlo con el vicepresidente superior o vicepresidente. Si las acciones del líder exceden el mal comportamiento y en su lugar constituyen una infracción conocida a las políticas, como fraude, Taft recomienda seguir las pautas de investigación aprobadas y crear documentación detallada para mantener el enfoque en los hallazgos y no en las emociones y personalidades involucradas. Se aconseja involucrar a las funciones de ética, asuntos legales y recursos humanos en estas instancias.
Aprender una lección
Hay lecciones que se pueden aprender a partir de la interacción con líderes tóxicos, aunque esa interacción no sea bienvenida. Trabajar con líderes difíciles es una oportunidad para que los auditores internos pulan sus habilidades para realizar preguntas abiertas y escuchar lo que la gente dice y cómo lo dice.
También es una oportunidad para reconocer que las cosas no siempre son lo que parecen al principio. La mayoría de las personas exhiben algunos de estos comportamientos indeseables de vez en cuando sin pertenecer a una de las categorías de “líder insalubre”. Los auditores internos siempre tienen que investigar más y tener una visión del panorama general. “Todos tienen un mal día de vez en cuando”, señala Kessler. “Debe mirar su patrón de comportamiento, no solo un breve trabajo con ellos”. Al fin de cuentas, a pesar de todos los mejores esfuerzos por seguir las normas, establecer controles de calidad y aplicar buenas prácticas, algunos líderes serán tóxicos. Los auditores internos deben permanecer alertas para detectarlos y tomar las medidas necesarias para ayudar a identificar la situación de modo tal que pueda abordarse por medio de los procesos establecidos. O'Connor a menudo recuerda su época como oficial de prevención de pérdidas en Tiffany & Co.’s en la ciudad de Nueva York, una tienda ajetreada que contiene artículos inmensamente valiosos. Todos los días entraban turistas a la tienda para maravillarse por las joyas magníficas. “Era una experiencia fascinante estar allí y supervisar a la multitud: cientos de personas, todas básicamente siguiendo el patrón de un comprador, excepto por tres o cuatro personas que no lo hacen, los atípicos tóxicos”, recuerda. “Es lo mismo para los directivos en una organización. Van a haber personas atípicas. Con nuestra experiencia única, los auditores internos podemos ayudar a mantener a la gente honesta como honesta y a identificar a los líderes realmente tóxicos antes de que causen demasiado daño”.
Fuente: Revista Internal Auditor - Junio 2016
Autora: Jane Seago, es escritora técnica y de negocios en Tulsa, Okla.
No hay comentarios:
Publicar un comentario