Un cuestionamiento permanente en los directorios de las empresas puede evitar crisis y mapear riesgos internos y externos. Un artículo de Beatriz Boza, socia de EY.
Según un post en redes, “Netflix no mató a Blockbuster sino la excesiva mora que éste cobraba. Uber no mató el negocio de taxis sino el (…) control de tarifas. Apple no mató a la industria de la música, sino el forzar a comprar álbumes completos. Amazon no mató a otros minoristas, sino el mal servicio y experiencia del cliente fue el que lo hizo (…). La tecnología por sí misma no es la disruptora. No estar centrado en el cliente es la mayor amenaza a cualquier negocio” (Income Secrets).
Algo parecido sucede en materia de gobierno corporativo (GC), cuando el directorio está bajo presión, sea por factores internos —como la repentina muerte del gerente— o externos —como crisis reputacional o nueva regulación—. En estos casos, el máximo órgano directivo, pasada la crisis inicial, queda ‘atrapado’ en las dinámicas inconscientes de grupo, que en su momento le aportaron cohesión y orientación pero que, pasada ésta, impide ver con claridad lo que le sucede al liderazgo de la organización. Como resultado de ello, el directorio se aparta de cumplir su rol. Por eso es tan importante para un directorio eficaz el cuestionarse permanentemente y mantener el foco en cumplir con los cinco pilares de GC.
Cuatro crisis recientes, muy diferentes entre sí, pueden graficar los desafíos de estos órganos colegiados que dejan de cumplir su misión. Así, por ejemplo, la renuncia del rector de la PUCP (mi querida alma mater) no se debería al activismo de los estudiantes o del Indecopi, ni mucho menos a la disputa ya resuelta con el Arzobispado, sino, como bien ha reportado esta revista, a no haber flexibilizado oportunamente su modelo de gestión (SE 1650, Management). Contar con un modelo de negocio que garantice la sostenibilidad de la operación es el primer pilar de GC y el mandato de todo consejo directivo.
La caída del precio de la acción de GyM no sería el resultado de actos ilícitos a cargo de sus directivos, sino de no haber logrado evidenciar de manera oportuna y contundente que la empresa contaba con un sistema eficaz de control interno, es decir, uno basado en políticas, procesos y controles adecuados para la evaluación previa, negociación, documentación y, sobre todo, monitoreo de sus alianzas estratégicas, así como una clara segregación de funciones que reforzase el rol estratégico y de control del directorio. Este es el segundo pilar de la buena gobernanza: la gestión de riesgos.
En la misma línea, la renuncia de PPK no sólo se debería a una oposición deschavada, sino a un gabinete que, practicando lealtad a su presidente, pierde la brújula que deslinda lo público de lo privado, impidiéndoles avizorar posibles conflictos de interés y actos indebidos. Contar con mecanismos que faciliten acceso a la información no sólo contribuye a la toma de mejores decisiones, sino que evita conflictos de interés. La transparencia es el tercer pilar de GC.
La destitución del Consejo Nacional de la Magistratura no sólo sería producto de los audios de Lava Juez, sino a la total pérdida de norte ético de sus miembros. Una cultura organizacional orientada al bien común es el cuarto pilar de GC. El quinto es el trato justo al minoritario.
Conozco a varias de las personas involucradas en los órganos colegiados de los tres primeros casos y las considero buenas y bien intencionadas. Sin embargo, la dinámica de grupo es tan poderosa que a ellos —como a cualquiera de nosotros— nos puede desenfocar de la tarea. Toca hacer nuestro que los factores fuera del control de la empresa no son los disruptores; no estar centrado en la misión del directorio es la mayor amenaza a cualquier organización. Por eso, hoy nuestras empresas requieren profesionales conscientes que gestionen un directorio eficaz.
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